OKRs là gì? 4 quyền lực mà OKRs mang lại cho doanh nghiệp của bạn

Chủ nhật - 31/05/2020 10:45
Khi chưa có OKRs thì công ty mình bị rối, ai cũng giỏi và tự nghĩ theo cách của mỗi người, làm những thứ hay ho, nhưng khi gộp lại thì thấy là Sếp muốn một đằng, nhân viên làm 1 nẻo.
OKRs là gì?
OKRs là gì?
OKRs và những trải nghiệm thực tế sau gần 3 chu kỳ.

Giới thiệu ngắn gọn em/mình là Mai Xuân Đạt SEONGON. SEONGON thì là Google Marketing Agency. Bên mình chuyên chiến dịch Quảng cáo Google (Search, Youtube, Banner Display) và S.E.O Tổng thể.
Ngoài ra mình còn là cổ đông của Red Monsters, chuyên chiến lược Content Digital.
Và có và tham gia một số công ty khác làm về công nghệ, animation video, tuyển dụng ...
Nói chung là có 5 6 công ty liên quan, và chỉ có 1 2 cái lãi (đang căng mình vì khủng hoảng kép, năm Covid thứ Nhất).
Năm ngoái suýt mình đóng cửa tất cả vì quản không nổi. Nhưng sau đó đọc được sách Work Rules (nói về quản trị con người của Google) và đặc biệt là cuốn Measure What Matter (Của John Doerr, viết về OKRs).
Mình quyết định áp dụng OKRs và mọi thứ thay đổi hoàn toàn từ lúc đó.
Bài này dài, rất dài, nhưng vẫn rất ngắn so với kiến thức OKRs.
Chia sẻ với mọi người đôi góc nhìn thực tế.
Xem thêm: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LÀ LÀM GÌ?
-----------------------------------------------
Tóm tắt OKRs là gì?
Đọc kỹ thì ở đây https://blog.okrs.vn/okrs-la-gi/
- OKRs gồm O và KRs.
- O là Objective, mục tiêu.
- KR là Key Result, kết quả chính/kết quả then chốt.
- KRs có s vì 1 O thì có nhiều KR.
- OKRs là một dạng MBO (Management By Objective), tức là Quản trị bằng mục tiêu, có từ giữa thế kỷ trước. Theo nghiên cứu của mình thì các dạng của MBO gồm có KPI, SMART, BSC ...
MBO nó có 1 số điểm yếu như là Thác Đổ (Quản lý từ trên đổ mục tiêu xuống), tạo ra xung đột khi đặt ra mục tiêu giữa quản lý và nhân viên, sự tắc trách khi mà chỉ tập trung vào mỗi kết quả cuối ... Vì vậy mà ông Andy Grove (Chủ tịch Intel) hồi 197x đã cải tiến thành OKRs, không chỉ đưa ra O mà còn đưa ra phương thức đo sự thành công của O, cách thức đạt được O, chính là các KR.
Sau Andy Grove thì OKRs được John Doerr (đệ Andy) đưa tới các công ty tại Thung lũng Silicon. Một loạt khủng long bây giờ như kiểu Google ... đã bắt đầu công ty từ bé xíu với OKRs luôn.
Tuy nhiên phải nhấn mạnh là OKRs không phải chỉ hợp với các công ty công nghệ. Vì mấy công ty đó nổi qua nên mọi người bị nhầm là chỉ họ mới áp dụng được.
Trong cuốn sách Measure What Matter thì có rất nhiều ví dụ cho thấy OKRs hoạt động ở mọi công ty ngành nghề, mọi cấp độ
-----------------------------------------------
Bây giờ nói tới việc vận hành OKRs
A. OKRs có 4 siêu quyền lực:
Mình nói sơ qua và có ví dụ từ phía mình cảm nhận được, chứ nói kỹ nó dài lắm

Siêu quyền lực #1: Tập trung & cam kết vào các ưu tiên
Đầu tiên để áp dụng được thì ông to nhất phải cực kỳ cực kỳ muốn làm OKRs, không thì chắc chắn fail. Vì khi làm cái này thì ông sếp phải tư duy suốt ngày, rất nhức đầu, xong sẽ phải họp với nhân viên liên miên (nhưng họp có ích chứ k phải họp vớ vẩn). Nếu ông giám đốc không quyết tâm thì có thể nói là bỏ qua luôn, không bàn tiếp.
Tiếp theo là tới nhân viên, toàn bộ phải là lính, lĩnh tức là nói 1 là 1, 2 là 2. Vì khi làm đòi hỏi bám rất sát, họp kiểm tra hàng tuần. Ai mà nhãng ra 1 cái là trật mục tiêu ngay. Trật 1 người sẽ trật lan ra cả team và cả công ty. Công ty mình áp dụng OKRs đã nêu khẩu hiệu "Hoặc là OKRs hoặc là dẹp công ty". Cũng có nhiều nhân viên làm việc không cam kết đã phải xuống xe.
OKRs giúp nêu ra các mục tiêu lớn mà công ty hướng tới, từ đó các bộ phận phòng ban, nhân viên cũng dựa vào đó tạo mục tiêu cho mình. Đảm bảo dùng toàn bộ nguồn lực công ty để cùng nhau chiến đấu.
Khi làm OKRs mình phát hiện có rất nhiều việc thừa thãi mà mỗi người đang làm hàng ngày. Có thể việc đó tốt, có ích, nhưng đối chiếu với mục tiêu chung thì nó chả liên quan gì cả.
Ví dụ mục tiêu mà công ty đồng lòng là vào lúc này cần "Nâng cao chất lượng sản phẩm" thì việc 1 nhân viên kinh doanh cứ nhăm nhăm kiếm thật nhiều hợp đồng về (nghe có vẻ tốt) nhưng lại không phục vụ cho cái mục tiêu đã đồng lòng kia. Lưu ý nhé, mỗi giai đoạn có mục tiêu khác nhau, đã họp chán chê và nói rằng "Nâng cao chất lượng sản phẩm" là điều Quan trọng Duy nhất thì có nghĩa là đã loại bỏ mục tiêu "Tài chính" vào thời điểm đó. Kiếm tiền tất nhiên tốt, nhưng nó không phục vụ mục tiêu chung, thì nó là phí phạm nguồn lực. (Ví dụ vậy, chứ 1 công ty thường có 2 3 mục tiêu tại 1 thời điểm).
Khi chưa có OKRs thì công ty mình bị rối, ai cũng giỏi và tự nghĩ theo cách của mỗi người, làm những thứ hay ho, nhưng khi gộp lại thì thấy là Sếp muốn một đằng, nhân viên làm 1 nẻo.
Khi áp dụng OKRs thì mình thấy việc trôi hẳn. Mất rất nhiều thời gian để tạo ra OKRs nhưng khi tạo ra rồi thì yên tâm là ai làm việc nấy nhưng đều cùng mục tiêu chung.
Chất lượng dự án cũng cải thiện hẳn, SEO bình thường nó rối lắm, mà giờ thì ai cũng biết việc của mình nên dù nhân viên mới vào cũng được phân công nhiệm vụ rõ ràng và có ý nghĩa. Nhìn chung là sản xuất tăng, kinh doanh tăng, khách cũng kute hơn.

Siêu quyền lực #2: Sắp xếp và kết nối công việc của nhóm
Trong quá trình Setup ra OKRs của 1 quý, thì các phòng ban, cá nhân phải họp chéo với nhau.
Lấy ví dụ là khi KD nói rằng cần tuyển 5 người trong quý, thì HR sẽ bổ sung số đó vào chỉ tiêu của HR. Khi này thông thường chúng ta nghĩ rằng HR sẽ chịu trách nhiệm 100% với việc tuyển 5 người đó.
Tuy nhiên khi làm OKRs thì việc KD tuyển người cũng là việc mà KD phải lưu tâm, chú ý, nằm trong nhiệm vụ. Vì cuối cùng HR mà không tuyển được thì KD toi trước chứ không phải HR vì KD không có người để chạy doanh số.
Với lại có truờng hợp là bộ phận yêu cầu HR tuyển thêm nhưng HR bảo là full mất rồi, tài chính thiếu, không tuyển được.
Thế là điều kỳ diệu xảy ra:
Các bộ phận ngồi đàm phán với nhau, để việc của mình nếu phụ thuộc vào người khác (KD phụ thuộc vào HR trong việc tuyển dụng), thì sẽ phải gặp bộ phận đó để đám phán, thống nhất. Nếu ok thì bộ phận kia phải đưa chỉ tiêu vào OKRs của họ, nếu không thì sau này họ không làm, ráng chịu.
Bình thường các bộ phận cứ cãi nhau, chửi nhau, mình suốt ngày phải đứng ra trọng tài. Nhưng từ khi làm OKRs thì ít xảy ra cãi nhau, chủ yếu là hợp tác. Lý do là OKRs nó đề cao trách nhiệm cá nhân. Bình thường KD tụt doanh số vì thiếu người thì đổ cho HR. Nhưng giờ KD tụt doanh số là việc của ông, ông đổ đi đâu cũng được, cuối cùng nó là trách nhiệm của ông. Thế là KD suốt ngày gặp HR năn nỉ tuyển người, cùng HR spam tin tuyển dụng lên Facebook KD vv.vv.vv Xong tuyển được người thì KD còn tặng hoa quà trà sữa cho HR, vui như hội.
Nếu chẳng may có 1 trục trặc, không như ý, ảnh hưởng đến OKRs của mình, lập tức các cá nhân/nhóm triệu tập ngay các cuộc họp chung với nhóm liên quan để gỡ rồi, không đổ lỗi.
Người ta hay nói Agency về Marketing thì cần sáng tạo, khó phối hợp cứng. Nhưng thật ra càng sáng tạo càng cần phải kỷ luật và phối hợp nhịp nhàng.

Siêu quyền lực #3: Theo dõi để nâng cao tính trách nhiệm
Cái này thì cực kỳ xịn, trong OKRs nó có cái gọi là Checkin.
Checkin tức là họp kiểm tra định kỳ các OKRs.
Trong 1 cuộc checkin giữa cấp trên và cấp dưới, có các câu hỏi sau:
Kế hoạch đâu (đôi khi cứ phải hỏi lại vì bản thân sếp chả nhớ plan nhân viên đề ra như thế nào), trong kế hoạch này tiến độ các đầu việc đến đâu rồi.
Trong các đầu việc đó thì cái nào hoàn thành rồi nhưng trễ, cái nào hoàn thành đúng hạn, cái nào chưa hoàn thành, cái nào trễ, cái nào sẽ fail. Đoạn này hỏi theo mẫu câu hỏi, quản lý và nhân viên có thiếu kỹ năng cũng làm được vì có mẫu rồi.
Cái gì đang gây ra trở ngại (cho các việc bị trễ, chậm, có khả năng fail).
Làm sao để giải quyết trở ngại, sếp, người khác, công ty ... có cần phải giúp đỡ, bổ sung nguồn lực hay làm gì để cùng bạn đạt được kết quả công việc? Bình thường có những dự án cuối kỳ mới biết là fail, nhưng giờ khó mà lọt qua được các vòng checkin, vấn đề nó tòi ra liên tục.
Bạn còn tự tin với kết quả này cho tới hết chu kỳ OKRs hay không.
Sau đó thì sẽ chấm tiến độ.
Mỗi KR sẽ bắt buộc phải định lượng, tức là có số đo. Mỗi tuần họp thì cập nhật số đo xem tiến triển như thế nào. Ngoài số đo cơ học (tức là số thế nào điền vào thế đó) thì còn có số tự đánh giá % nỗ lực, sếp đánh giá nỗ lực nhân viên.
Cái này rất hay. VD giao chỉ tiêu doanh số 1 tỷ, mới được 1 tháng mà nhân viên đạt 900 triệu, nếu tính theo số thôi thì có vẻ là KR đạt tới 90%. Nhưng quản lý có thể nói là "900T ok nhưng mà cậu ký với ... mẹ cậu, không thể hiện lắm việc cậu đã nỗ lực, tôi chấm cậu 30% nỗ lực thôi, làm tiếp đi. Nhân viên lại nói "Ký với mẹ em nhưng để thuyết phục mẹ thì em đã phải làm rất nhiều thứ, không đơn giản, em tự chấm mình 60%). Kết quả là KR đó có điểm số trung bình là 60%, vậy là còn 40% nữa mới đạt được KR.
Việc chấm 3 số (cơ học, tự chấm, sếp chấm) nó sẽ giảm thiểu tình huống sếp khó tính đánh giá quá chặt hoặc nhân viên dễ tính tự nghĩ mình giỏi.
Checkin diễn ra hàng tuần và số được cập nhật, tình hình được cập nhật. Mọi việc dù tệ thì cùng nhau giải quyết, sẽ không có tình trạng giao 1 việc mà đến cuối cùng tự dưng tòi ra là fail rồi, lúc đó thì không kịp xử lý.
Checkin biến các cuộc họp công ty trở thành 1 dạng template, kỹ năng họp ai cũng na ná như ai nên đồng bộ hóa được chất lượng. Update cuộc việc toàn công ty diễn ra không quá tệ như lúc trước, khi mà mỗi quản lý lại quản lý 1 kiểu, cấp cao không nắm được thực chất cái chất lượng làm việc của cấp dưới.
Từ khi có OKRs thì công việc của giám đốc là mình chủ yếu là họp họp họp họp, thông qua cuộc họp thì giúp cấp dưới giải quyết vấn đề, đốc thúc, theo dõi, lên tinh thần ...
Đây là những cuộc họp hữu ích, giúp đi tới mục tiêu. Giám đốc mà lười thì có thể họp 1 tháng 1 lần với PGD, PGD họp 2 tuần 1 lần với trưởng phòng, trưởng phòng họp 1 tuần 1 lần với nhân viên. Tần suất thế nào tự quyết định.

Siêu quyền lực #4: Mở rộng mục tiêu để đột phá
Đây là điểm đáng sợ của OKRs.
Một con người nếu có mục tiêu, thì đã là động lực đáng kể. Nếu bạn chạy bộ mà không đặt mục tiêu, bạn sẽ dễ nản nhanh.
OKRs còn khuyến khích đặt Mục tiêu tham vọng. Nếu biết có thể chạy 5km, hãy đặt hẳn 10km, thì bạn sẽ gắng được 7 8km, nó vẫn hơn 5km.
Đây là cách đặt mục tiêu của Google, gọi là Moon Shot (phát bắn tới mặt trăng). Họ đặt tất cả mục tiêu đều là tham vọng.
Có 2 loại mục tiêu là Cam kết & Tham vọng. Cam kết là đạt 100% mới ok, Tham Vọng thì cho phép đặt ra mục tiêu khó khăn hơn, có thể nói là siêu khó, đạt 7 80% là cũng kinh rồi.
Thử tưởng tượng toàn bộ công ty bạn, mỗi quý trôi qua, ai cũng đặt mục tiêu kiểu Moon Shot, thì công ty bạn tiến tới phía trước nhanh tới múc nào.
3 quý đầu là để làm quen nên hiện tại mình vẫn chưa áp dụng OKRs Tham Vọng. Đến quý sau sẽ áp dụng 30% 50% là OKRs tham vọng.

B. OKRs không xếp tầng:
Để xây dựng được OKRs của cả công ty, có tất cả 3 hướng bàn bạc:
Từ dưới lên: thu thập ý kiến của nhân viên về cái gọi là "Việc quan trọng". Nhiều ý kiến của nhân viên tiền tuyến (những người tiếp xúc với khách) rất có giá trị, đôi khi sếp là người "trên cao quá" không biết thực tế xảy ra hàng ngày.
Chéo sang: các cá nhân/phòng ban liên quan đến nhau bàn bạc, đàm phán, thống nhất các mục tiêu.
Trên xuống: bán chán chê rồi, xác định các Việc Quan Trọng thì công bố rồi dội Mục tiêu từ trên xuống.
3 hướng trên mang lại lợi ích:
Nhân viên được tham gia vào quá trình tạo mục tiêu của công ty.
Thống nhất mục tiêu chung và mục tiêu chéo (liên kết).
Mọi thành viên hiểu rõ ý nghĩa, vai trò nhiệm vụ của mình trong tổng thể nhiệm vụ mà công ty đặt ra.
Đảm bảo Mục tiêu đã được bàn nhiều lần, nhiều hướng, rất kỹ, tránh bỏ xót do chủ quan của lãnh đạo.
Thậm chí giữa chu kỳ OKRs, nhân viên cấp dưới phát hiện ra 1 việc quan trọng thì ngay lập tức có thể nâng mục tiêu đó lên cấp cao nhất (Giám đốc) để tập trung nguồn lực toàn công ty để thực thi mục tiêu đó.

C. CFR, song kiếm hợp bích với OKRs.
Thường thì trước đây công ty mình có mấy cái yếu:
Một số lãnh đạo, nhân viên ít nói, ít trao đổi với nhau, trao đổi khó hiểu dẫn tới hiểu nhầm.
Nhân viên làm xong thì sếp cũng không góp ý, không khen cũng không chê, hoặc chỉ khen, hoặc chỉ chê. Cái này thuộc về kỹ năng lãnh đạo.
Nhân viên làm tệ không bị phạt, nhưng làm tốt cũng không thấy được khen.
OKRs chạy được cần có CFRs bôi trơn: Conversation, Feedback, Recognition.
Conversation - trao đổi liên tục: được thực hiện bằng Checkin hàng tuần. Sếp và nhân viên trò chuyện liên tục. Thay vì cổ vũ thì ép trao đổi bằng Checkin.
Feedback - Phản hồi: sếp lười feedback bây giờ cũng đưa vào quy trình. Bởi quy trình checkin thì đoạn cuối là bắt quản lý phản hồi ngay lập tức, bằng cách đưa luôn tính năng Feedback vào trong tool, không feedback không được.
Recognition - Ghi nhận: khi đạt hiệu suất vượt trội, lập tức có ghi nhận, khen thưởng ngay. Ít thì là tặng sao, nhiều thì tặng hiện vật.
Để khuyến khích CFRs, thì trong tool bên mình tự xây có tính năng tặng sao. Feedback thì sao nhỏ, Regconition thì sao to. Sao được tặng sẽ được đem ra đổi trong Store của công ty (phát sinh thêm ít chi phí hàng tháng).
Có bảng xếp hạng ngôi sao tháng. Anh em rất chăm chỉ đi nhặt sao bằng cách giúp đỡ người khác, hoàn thành công việc ...
Đặc biệt là một số đồng chí có khả năng training thì hay mở training nội bộ, mỗi lần 2 30 người tham gia là gom được một mớ sao.
Nhìn chung CFRs mình thấy cải thiện tình cảm anh em trong công ty, một số sếp ít nói giờ đã chịu nói nhiều hơn.

D. Công việc thực tế để chạy OKRs:
Bên trên nói hơi nhiều nhưng nói ít sợ là xót ý, mọi người muốn hiểu kỹ nên đọc sách và đọc tài liệu thêm trên các site nước ngoài.
Giờ mô tả vắn tắt sự vận hành như sau:
Cứ ngày 15 trước khi bắt đầu 1 quý, thì tiến trình xây dựng bắt đầu. (Dưới lên, trên xuống, chéo sang).
Đến ngày 15 tháng đầu tiên của quý thì tất cả phải nắm trong tay OKRs của mình. Mỗi người 3 đến tối đa 5 O, mỗi O từ 3 đến 5 KRs.
Sau khi có OKRs thì tiến hành làm. Để làm thì mỗi KRs cần có PLAN để chạy, KR đo giá trị hoạt động, thì để chạy KR cần lập kế hoạch cho các hoạt động cụ thể, mỗi tuần sẽ list ra việc để làm.
Mỗi tuần quản lý sẽ checkin với nhân viên 1 lần để kiểm tra tiến độ KR, công việc, trở ngại. Ông nào nhiều nhân viên cấp dưới trực tiếp thì cả tuần chỉ có checkin, checkin, rất dã man.
Có bất cứ trục trặc nào sẽ nhanh chóng giải quyết, cùng giải quyết.
Có 1 nhóm gọi là Người Canh OKRs, sẽ kiểm tra liên tục xem cả công ty làm OKRs có tốt không, Checkin có đúng hạn không. Công ty mình lấy mỗi nhóm ra 1 người (không phải sếp) tham gia vào nhóm canh OKRs, gọi là nhóm GOKRs (Gâu KRs, chó canh ấy :)) ).
Ngày 15 cuối cùng của quý, bắt đầu tổng kết OKRs cho đến tận đầu quý tiếp theo. Kiểm tra xem làm ăn thế nào, có gì cần làm tiếp sang quý sau không.
Tổng kết xong thì thấy ai đáng khen thưởng thì khen thưởng luôn, không đợi cuối năm. Nếu công việc tạo ra tiền thì sẽ thưởng tiền, không thì thưởng vé xem phim, đi du lịch.
Guồng quay OKRs bên mình như vậy.
Mọi người có thể thấy quá trình setup OKRs khá mất thời gian. Nhưng nó lại tạo ra quá trình triển khai trơn chu. Còn nếu dành ít thời gian thiết lập mục tiêu thì lúc chạy lại hay trục trặc.
Các công ty nên tự có thời gian thiết lập OKRs phù hợp.
Mình thì thấy tốn thời gian nhưng hiệu quả lại vượt trội.

E. Công cụ OKRs:
Ban đầu thử nhóm nhỏ thì mình dùng excel, tiện. Nhưng khi áp dụng toàn Group (mình có mấy công ty nhỏ nhỏ) thì thấy excel thua.
Mình tìm hết các công cụ trên thế giới, Việt Nam thì thấy có cái thì thừa tính năng, có cái thì thiếu tính năng so với nhu cầu vận hành.
Mình có công ty tech riêng, nên là quyết định tự build tool.
Trong hình gồm có:
Bảng xem OKRs công ty, xếp dạng bảng, bấm vào sếp thì xem được OKRs cấp dưới.
Xem được chi tiết từng OKRs, có ghi lại tiến trình số liệu phát triển.
Cửa sổ checkin từng OKRs, có các ô hỏi sẵn, sếp và nhân viên họp thì điền vào ô tương ứng là xong. Nói thật là ... ngu lắm cũng phải làm được. Trong cửa sổ checkin thì yêu cầu feedback luôn.
Có tính năng feedback, regconition riêng, các tiêu chí feedback và regconition thì tùy tiện định nghĩa theo nhu cầu của công ty mình, mỗi ý kiến sẽ tương ứng số sao nhất định. Mỗi sao thì tương ứng 1.000 vnd.
Store để đổi sao ra quà, đủ thứ cả, có cả Mercedes S650, giá 15 tỷ. Làm việc cỡ 200 năm sẽ lấy được cái quà này.
Hiện tại thì tool nó xấu hoắc do mình để nội bộ dùng, không quan trọng. Cũng tính là sau này bán tool nhưng chắc để sau.

Ai chưa dùng OKRs cho công ty thì không cần hỏi tool vội. Vì tool nó là cái sau cùng, phải hiểu về OKRs, sếp phải quyết liệt, cả công ty phải học bài bản cả tháng trời, có sẵn OKRs Master trong công ty và có team GOKRs... thì mới triển khai được. Ôm tool về mà không hiểu OKRs thì cũng không làm gì được.
Trên đây là chia sẻ của mình. Thực tế thì mình đã tới quý thứ 3 dùng OKRs rồi. Hết tháng 6 này là coi như toàn công ty tốt nghiệp môn này và cứ thế yên tâm áp dụng.
Nếu hết đợt khủng hoảng mà công ty vẫn còn thì hy vọng sẽ Moon Shot vào nửa cuối năm nay để gỡ gạc.

Mai Xuân Đạt SEONGON - Google Marketing Agency.
p/s: ai đó sẽ hỏi thế có OKRs thì có dùng KPIs không, thì theo mình đọc và làm thì thấy ban đầu KPIs vẫn tồn tại, nhưng sau đó nó nhúng dần vào OKRs và rồi chỉ còn mỗi OKRs mà thôi. Bản chất KPIs và OKRs đều có số. Số của OKRs nằm ở KRs, đôi khi nó chính là KPIs. KPIs đo hiệu suất để biết công ty có đang ổn không, còn OKRs lại là hệ thống đo lường để đạt được mục tiêu.
Biên tập by: Blogger khởi nghiệp - https://bloggerkhoinghiep.com/

Xem thêm: >>> Xây quy trình tự động hóa 1 doanh nghiệp?

Tổng số điểm của bài viết là: 0 trong 0 đánh giá

Click để đánh giá bài viết
Bạn đã không sử dụng Site, Bấm vào đây để duy trì trạng thái đăng nhập. Thời gian chờ: 60 giây